Fra fast fremmøde til hybride arbejdsformer
Skrevet af Rikke Lindekilde, Cand.psych. aut. & Ph.d. Partner hos LEAD – enter next level.
Coronakrisen har fået den globale arbejdsstyrke til at arbejde hjemmefra som aldrig før. Under Lockdown oplevede vi gevinster i form af fleksibilitet og øget autonomi, men vi så også udfordringer, som når den sociale kontakt med kolleger, vidensdeling og kreativiteten kom til kort. Og nu ændrer verden sig igen, efterhånden som flere arbejdspladser overvejer nye fleksible og hybride arbejdsformer. Tiden hvor ”et arbejde” er noget, der entydigt er knyttet til et givent tidspunkt og sted, er slut – men processen med at finde frem til fremtidens hybride arbejdsformer er lige begyndt.
Vi står på den ene side med nogle fantastiske muligheder, men på den anden side giver det også anledning til spørgsmål og bekymringer: Hvad gør hjemmearbejdet ved vores fællesskab? Hvad koster det i vidensdeling? Hvordan sikrer vi os, at kvaliteten forbliver høj i arbejdet? Hvad er de rette hybride arbejdsformer hos os?
I denne artikel kigger vi nærmere på, hvordan vi som arbejdsplads kommer videre herfra. Hvad skal vi være opmærksomme på? Hvilke muligheder er der?
Skiftet mod en mere hybrid arbejdsform kan være svært at navigere i, og dette understreger nødvendigheden af et tydeligt lederskab. Forskning og erfaring peger nemlig på, at der skal tages ledelsesmæssig styring på fleksibiliteten for at sikre, at
arbejdspladsens medarbejdere trives, samarbejder og bliver ved med at være produktive.
Her er opfordringen, at man på arbejdspladsen stiller sig selv nogle grundlæggende spørgsmål, når man ønsker at afprøve nye hybride arbejdsmodeller: De omhandler 1) produktiviteten, 2) den enkeltes trivsel samt 3) understøttelse af fællesskabet.
Produktivitet
I forhold til produktiviteten er de helt centrale spørgsmål: Hvilke job- og opgavetyper har vi? Og hvad forudsætter de af vidensdeling og samarbejde?
Forskningsmæssigt ved vi nemlig, at vidensdeling og relationer påvirkes negativt, så snart vi kommer op over mere end to ugentlige hjemmearbejdsdage. Forudsætter vores produktivitet en tæt vidensdeling og samarbejde – så skal ledelsen håndtere dette således, at den hybride arbejdsmodel ikke indebærer en total spredning af medarbejdernes tilstedeværelse hen over ugens 5 dage. Med andre ord skal der formentlig en portion ledelsesmæssigt mod og bevidsthed til at regulere fleksibiliteten, så produktiviteten understøttes tilstrækkeligt i fremtiden.
Trivsel
Dernæst er det relevant at forholde sig til det centrale spørgsmål: Hvilke medarbejderpræferencer er der? I fremtiden kommer vi formentlig ikke til at adskille vores arbejde 100% fra vores privatliv. For at forstå hvilke arbejdsformer, der er de rette, er der nemlig behov for at engagere medarbejdere i processen ved hjælp af en kombination af undersøgelser og interviews til at forstå, hvad de virkelig ønsker og har brug for. Den erfarne medarbejder, som bor i eget hus i pendlerafstand, har ikke det samme behov for at møde på arbejde som den nyansatte, der måske ovenikøbet bor i en mindre bylejlighed.
Fællesskab
Det tredje centrale spørgsmål lyder: Hvordan får vi skabt inklusion og fællesskab i fremtiden?
I de ændringer, som vi foretager, skal vi sørge for at skabe et fundament for fremtiden, som alle i virksomheden så vidt muligt vil finde engagerende og fair. Den bedste måde at gøre dette på er at sikre, at så mange medarbejdere som muligt er involveret i designprocessen. De har brug for at få deres stemmer hørt, at høre fra andre og at vide, at de ændringer ikke kun er et resultat af de enkelte lederes luner og præferencer, men at fællesskabet også tages i betragtning. For at få et godt hybridt arbejdsfællesskab op at stå, er det afgørende med tydelig ledelse. Hybrid arbejde
kræver struktur – samtidig med, at fleksibiliteten er en fordel, kræver det en struktur for at kunne opretholde produktivitet, trivsel og fællesskabet.
