Hvordan står det til med den digitale omstilling i de danske virksomheder, og hvad kræver det af ledelsen at drive og udnytte den digitale udvikling?
Skrevet af: Peter G. Harboe, lektor, VIA University College
Virksomheder mobiliserer sig til den digitale omstilling, men den egentlige omstilling lader vente på sig hos mange. Det er svært at omstille kerneforretningen, så det virkelig rykker. Flere rapporter og cases fra forskellige brancher leverer dokumentation for, at den digitale omlægning har stor betydning. Og det er ikke kun anekdoter om Amazon, Netflix eller Tesla, der understreger, at digitaliseringen resulterer i forretningsmæssige fordele. Også andre større undersøgelser viser de klare fordele.
Rapporterne begynder på det nationale plan med OECD, der påpeger, at det vil være afgørende for velstand og velfærd, at OECD-landene løfter sig digitalt. Og rapporterne kommer også på virksomhedsniveau, hvor en række forskere og konsulenthuse viser, at digitaliseringen er afgørende for vækst og lønsomhed i virksomhederne. MIT Sloan under Massachusetts Institute of Technology (MIT) studerede 391 større virksomheder fra hele verden og kunne se en markant forskel mellem virksomheder, der arbejdede intensivt på at digitalisere driften og kundekontakten. MIT Sloans analyse ser to afgørende dimensioner, for det første en opmærksomhed på digitale muligheder og for det andet et ledelsesmæssigt fokus på at indhente gevinsterne fra digitaliseringen.
Virksomheder, der kan begge dele, ”passionerede digitale”, opnår markant større lønsomhed, mens virksomheder, der kun tager fat, i de emner der nu er på mode, de ”hippe digitale”, opnår meget få gevinster. De virksomheder, der kun i begrænset omfang arbejder med digital transformation som ”digitale begyndere” eller ”digitale konservative”, kan ligeledes ikke opnå forretningsmæssige fordele. Virksomheder mobiliserer sig til den digitale omstilling, men den egentlige omstilling lader vente på sig hos mange. Det er svært at omstille kerneforretningen, så det virkelig rykker. Flere rapporter og cases fra forskellige brancher leverer dokumentation for, at den digitale omlægning har stor betydning. Og det er ikke kun anekdoter om Amazon, Netflix eller Tesla, der understreger, at digitaliseringen resulterer i forretningsmæssige fordele. Også andre større undersøgelser viser de klare fordele.
Et positivt og et negativt eksempel
To eksempler fra dansk erhvervsliv kan måske vise, hvad digitaliseringen betyder. Et positivt eksempel er producenten af stomiposer, Coloplast, der i 2015 sigtede efter at få kontakten til over to millioner brugere direkte gennem sociale medier og blogs. Og allerede i 2017 er de er tæt på dette mål. Coloplast opnår en gigantisk fordel, fordi virksomheden med denne direkte kontakt kan gå fra, at deres produkt udleveres gennem hospitaler og institutioner på aftaler med store indkøbsafdelinger til at blive efterspurgt af brugerne direkte. Denne loyalitet kan både give højere priser og tilbagemeldinger til produktudviklingen.
Et mere negativt eksempel på konsekvenserne, hvis digitalisering ikke tages alvorligt, kan ses i Pihl og Søns konkurs i 2011. Phil og Søn var et stort ingeniør og entreprenørselskab, der globalt påtog sig nogle af de mest vanskelige opgaver og havde gjort det i årtier. I slutningen af 2010 måtte bestyrelsen konstatere, at der ikke var et overblik over de risici, som virksomheden havde påtaget sig. Og da der opstod tekniske vanskeligheder i flere opgaver på samme tid forsvandt egenkapitalen, og konkursen blev en realitet. Virksomhedsledelsen havde baseret sig på en simpel økonomisk rapportering og havde ikke skaffet sig et digitalt overblik over, hvor udsat forretningen var overfor risici.
Digitaliseringen kræver, at it-udviklingen er agil
Der er en stor ledelsesmæssig udfordring i ambitionerne om digitalisering; for forudsætningen er jo, at der er it-systemer til at samle data om kunderne, og systemer der kan etablere data om leverancerne samt kompetencer til at rette og reagere på de nye digitale data. Og it-systemerne ligger jo traditionelt i deres egne afdelinger med deres egne rytmer og egne ledelser. Udviklingen af it-systemerne, som it-afdelingerne har stået for, har traditionelt været planlagt med analyse-, udviklings- og implementeringsfaser, og udviklingsopgaverne har måske strakt sig over flere år.
Mange steder har man herudover sendt alt it ud til underleverandører på lange kontrakter, og nu står virksomhederne med meget få interne it-kompetencer. Når digitaliseringen kræver, at it-systemerne udvikles, og at der er kapacitet til at få nye it-funktionaliteter specificeret og ind i driften, så skal der ske noget alvorligt på it-siden. Og i øjeblikket er svaret omlægning til agil udvikling i it-afdelingerne og gerne i større skala i form af ”Scaled Agile”. De store banksystemer under fx Danske Bank, Bankernes Edb-Center og Bankdata er alle nu omlagt til agil udvikling, og i de større danske industrivirksomheder arbejder man også med agil udvikling på mange områder. It-udviklerne arbejder i mindre grupper i afgrænsede tidsbokse. Og alt tyder på, at jobtilfredsheden i it-afdelingerne følger med. Nu er det især på ledelsesniveauerne, at den agile arbejdsform kræver helt nye måder at arbejde på.
Afgørende at ledelsen har gode vaner, nysgerrighed og lyst til at handle på baggrund af data
Hvis man accepterer, at virksomheder og organisationer skal digitalisere, ligger den største udfordring på ledelsen. Helt basalt er der tre elementer, der skal være på plads på ledelsesniveau; gode vaner, nysgerrighed og lyst til at handle på baggrund af data. Ledelsen i virksomheder, der er langt i digitaliseringen, svarer markant anderledes end traditionelle virksomheder på to spørgsmål:
Hvilke data handler du på dagligt, ugentligt og månedligt? Det vil sige, hvordan følger du udviklingen på kundesiden eller på leverancerne, og hvordan kan du handle på disse data? Hvilke nye data vil du benytte for at udvikle forretningen? Det vil sige, hvor ligger de nye muligheder for ny forretning og ny indtjening?
Det kendetegnende er, at de digitale virksomheder har ledelser, der har lyst til at handle på baggrund af data, og der hersker en ”hang til handling”, som giver dem fordelene.
Modsat, er der en gruppe af mindre succesfulde virksomheder og organisationer, hvor ledelserne trækker kortet med ”Den store undskyldning” i form af manglende kapacitet, manglende kompetencer og manglende systemunderstøttelse. Alt tyder på, at disse undskyldninger er de største trusler for digitaliseringen. Og undskyldninger vil ikke skabe den fremdrift, der er nødvendig for at opnå udbyttet af ændringerne i teknologi og forventninger hos kunder.
