Den største forandring er ikke teknologien og den nye indretning

Ifølge rådgivningshuset Good Company medfører den hybride arbejdsplads først og fremmest et stort behov for forandringsledelse med fokus på, hvordan de nye kontaktflader og relationer påvirker ledelsesopgaven og arbejdsmiljøet.

Når de nye teknologiske løsninger til hybridt arbejde er implementeret, og kontoret er blevet ommøbleret for at matche flyvende medarbejdere, der kun møder ind nogle dage om ugen, skal den hybride arbejdsplads for alvor træde i karakter – og dén byrde hviler først og fremmest på lederens skuldre.

”Det er en enorm forandringsproces, hvor teknologien og indretningen kun udgør den praktiske del. Derudover skal virksomhederne til at drive deres processer og arbejdsmiljø på nye måder, og det giver lederne nogle nye opgaver og stiller dem i det hele taget i en ny situation, som mange ledere oplever som et paradoks.”

Det siger Line Kolsbjerg Larsen, partner i rådgivningsvirksomheden Good Company, som blandt andet hjælper virksomheder med facilitering af komplekse hybridmøder og uddanner medarbejdere, der har ansvar for at facilitere onlinemøder.

Det psykologiske spil
Good Company rådgiver ledere om den hybride arbejdsplads og de ledelsesudfordringer, den fører med sig.

”Det paradoks, lederne pludselig oplever, handler om, at den måde, de var ledere på før hele det hybride set up, ikke længere rækker. Selv om de kommer tilbage til de samme fysiske rammer, så skal lederne tage behovet for en forandringsproces meget alvorligt, for ikke bare møder medarbejderne ikke længere ind hver dag – forholdet mellem lederen og medarbejderne har typisk også forandret sig,” siger partner i Good Company, Sille van Loon. Distance skaber risiko for mistillid og grobund for forestillinger om, hvordan modparten mon tænker, og så kører det psykologiske spil i flere retninger – en problematik, som den hybride arbejdsplads er nødt til at adressere.

”Som rådgivere møder vi alle trinnene i den negative spiral. Nogle medarbejdere har måske fået smag for at bestemme lidt mere selv, og nogle ledere kan føle, at de lider et kontroltab. De kan så få lyst til at tage kontrol tilbage og styre lidt mere, for kan medarbejderne mon finde ud af, hvad de skal lave, hvis ikke lederen ringer jævnligt? Og hvis lederen beder medarbejderne om at komme ind på kontoret – tænker medarbejderne så, at lederen er overkontrollerende? Omvendt hører vi fra medarbejdere, at de kan være bekymrede for, at lederen, der ringer sjældent, ikke interesserer sig for dem, eller at lederen, der ringer ofte, ikke stoler på dem. Og gad vide, om der foregår noget bag linjerne hjemme i virksomheden, som jeg ikke er en del af?” siger Sille van Loon.

Virksomheder skal eksperimentere
Moralen er, at de virksomheder, der kun har fokus på digitale løsninger og fysisk indretning, og ikke på, hvordan forandringerne påvirker ledelsesopgaven og arbejdsmiljøet, ikke bliver vellykkede hybride arbejdspladser. Virksomhederne må prøve sig frem, for der er ingen one size fits all-løsning.

”Vi møder virksomheder, der har givet alle medarbejdere mulighed for at arbejde hjemme, lige så meget de vil, mens andre virksomheder kalder alle medarbejdere tilbage på kontoret med fuld fysisk mødepligt. Og så er der mellemtingen med to-tre hjemmearbejdsdage om ugen, som vi ser mange steder. Vores erfaring er, at kombinationen mellem den bevidste indretning af det fysiske kontor og fokus på inddragelse af medarbejdere og ledelse i forandringsprocessen er afgørende for et godt arbejdsmiljø,” siger partner i Good Company, Solveig Hvidtfeldt.

Virksomhederne skal undersøge, eksperimentere og evaluere, hvordan de skaber gode relationer mellem medarbejdere og værdi for virksomheden i en mere hybrid hverdag.

Det hybride kan lykkes
Ifølge partnerne i Good Company peger aktuel ledelsesforskning også på, at det faktisk er helt relevant at spørge, hvad gevinsten egentlig er ved tilstedeværelse, for det hybride arbejde ligger nok mere naturligt for os, end mange havde tænkt over.

”Remote teams har været nævnt i ledelseslitteraturen siden 1970erne, og nye undersøgelser viser, at 58% vil kigge efter et nyt arbejde, hvis de ikke har mulighed for at arbejde hjemmefra. Det nye er ikke idéen om den hybride arbejdsplads, men at vi har været tvunget til at afprøve det under corona og nu virkelig har fået smag for det. Vi fandt ud af, at vi godt kunne fungere i nogle arbejdsfællesskaber online og har fået mange andre gevinster. Vi sparer tid og CO₂, vi gør op med en dårlig fysisk mødekultur, og vi sætter nye projekter i gang hurtigere. Hvis vi lærer at bryde isen og skabe tillid mellem mennesker, der er samlet online, kan vi sagtens lykkes med gode og produktive, relationsskabende onlinemøder og hybride arbejdspladser,” siger Solveig Hvidtfeldt.

4 gode råd til den hybride leder