Sponseret indhold
Del på facebook
Del på linkedin
Del på twitter

Lederne skal indstille sig på nye udfordringer i forbindelse med ledelsen af den hybride arbejdsplads. 

Den hybride arbejdsplads er en kompleks størrelse. Fleksibiliteten med arbejdstid og arbejdssted betyder, at det er forskelligt, hvem der er på arbejde hvor og hvornår. 

”Udsigten til mere distancearbejde og forskellig tilgængelighed til medarbejderne stiller krav til lederne. De skal bevare overblikket og sikre, at medarbejderne fastholder produktiviteten og samtidig bevarer motivationen, engagementet og tilknytningen til virksomheden. Det vil være relevant, at der udarbejdes retningslinjer og træning for lederne i, hvordan man leder medarbejdere på den hybride arbejdsplads mest hensigtsmæssigt,” siger Henrik Staff, Head of B2B Nordics i teknologivirksomheden Logitech, der er blandt verdens førende leverandører af videokonferenceudstyr til virksomheder og organisationer. 

Fælleskontorer for distancearbejdere
Udbredelsen af fjernarbejde vil bl.a. afhænge af, hvor langt folk har til arbejde. Hvis folk har højst en halv times transporttid, vurderer Henrik Staff, så vil det være naturligt at dukke op på arbejdspladsen – også for at få det sociale aspekt med. Men for folk med længere transport vil hjemmearbejdsdage være hyppigere. 

”Vi ser også, at flere virksomheder opretter hotspots, dvs. ikke officielle kontorer men fælles lokaler, hvor medarbejdere kan arbejde på distancen og samtidig opleve et socialt samvær. Men der er også en række forhold, der skal bringes i orden. Det er ledernes opgave at sikre at medarbejderne har det rette tekniske udstyr, er dækket af forsikringer, har de ergonomiske kontormøbler osv. Her er de nordiske lande dog godt stillet, fordi lovgivningen i høj grad forpligter virksomhederne til at sikre et godt arbejdsmiljø, så der er ikke nogen tvivl om, hvem der har ansvaret. Den beskyttelse af de ansatte, der er på arbejdspladsen, skal også være der på hjemmearbejdspladsen.”

Der kan imidlertid ligge organisatoriske og budgetmæssige udfordringer for virksomhederne i forhold til indretning af hjemmekontorer. Det gælder især mindre virksomheder.

”For mindre virksomheder handler hjemmearbejdspladser også meget om priser og budget. Dels kan det være dyrt at indrette efter alle reglerne, men det kan også være at budgettet skal findes et andet sted end hos IT-afdelingen, der normalt tager sig af kontorudstyr,” siger Henrik Staff. 

Hvem skal have lov at arbejde hjemme?
Det er ledernes opgave at vurdere hvilke arbejdsopgaver, der egner sig bedst til distancearbejde. Det skal de tage højde for både i relation til nyansættelser og eksisterende medarbejdere. For ansatte med årelang ansættelse i virksomheden, et indgående kendskab til virksomhedskulturen og en tæt kontakt til mange kolleger, er det mest oplagt med hjemmearbejde, hvis jobbets karakter gør det muligt. Det vil også være en fordel for folk med mindre børn, som vil have gavn af kunne sprede arbejdsdagen mere ud over døgnet. Men selv om jobbets karakter gør det egnet til hjemmearbejde, bør nyansatte ikke få den mulighed. 

”For de nyansatte er det vigtigt, at man kommer godt i gang på arbejdspladsen rent fysisk. Man skal lære virksomheden og kende og knytte mange kontakter rundt om blandt kollegerne, og det sker bedst ved at mødes med dem ansigt til ansigt. På den måde lærer de også bedre at kende virksomhedens identitet og kultur, og det er afgørende for at sikre det rette engagement og få dem til at føle sig hjemme i virksomheden,” siger Henrik Staff. 

En anden udfordring for både medarbejdere og ledere i den hybride fremtid er, at grænsen mellem fritid og arbejde kan blive mere flydende. En undersøgelse af Eurofound and the International Labour Office i 2017 viste, at udover at de adspurgte ansatte kunne berette om mere tid med familien, så kunne de også fortælle om en stigning i arbejdstiden og slørede grænser mellem betalt arbejde og privatliv. 

”Ledelse på den hybride arbejdsplads handler også om time management. Lederen skal vise vejen og ikke sende mange e-mails sidst på eftermiddagen, som medarbejderen føler sig forpligtet til at svare på. I stedet skal sådanne mails sættes til automatisk udsendelse om morgenen. Generelt skal der sættes klare retningslinjer for adfærden fra både ledelse og medarbejdere. Medarbejderne skal også sørge for selv at sætte klare grænser for, hvornår man holder fri, og hvornår man arbejder. Sluk telefonen og sluk arbejdscomputeren, når arbejdsdagen skal slutte.”

Lavere løn til hjemmearbejdende?
En anden ledelsesmæssig udfordring handler om løn. I USA er nogle store virksomheder begyndt at differentiere lønnen for hjemmearbejdende ansatte efter, hvor de bor – uanset om medarbejderen har den samme rolle, som en medarbejder, der møder op på arbejdspladsen. Argumentet er, at hvis man bor i et område med betydeligt lavere leveomkostninger, ikke mindst som følge af lavere boligudgifter, så skal man ikke have samme løn som medarbejderen i den samme rolle, der dukker op på kontoret hver dag. Diskussionen kan dukke op i Danmark på et tidspunkt. I en undersøgelse tidligere i år foretaget af Kantar Gallup for Realdania og Bolius fremgik det, at 6,8 pct. af danskerne på landsplan overvejer at flytte længere væk som følge af udsigten til mere hjemmearbejde. Interessen er endnu større i København og større byer, hvor 10 pct. har overvejelserne. 

”Det er ikke noget, som vi tror vil blive indført i de nordiske lande. Man bør undgå det, for det vil få de hjemmearbejdende til at føle sig som andenrangs ansatte. Problemet kan måske blive mere relevant i Norge, hvor jeg bor, for afstandene er her meget større. Her kan argumenterne veje tungere, hvis det f.eks. er medarbejdere, der bor 8-10 timer væk og ikke har mulighed for at møde op fysisk til et vigtigt møde,” siger Henrik Staff.  

Ledelse på den hybride arbejdsplads handler også om time management.

MEST LÆSTE