Omkring 69 procent af danskerne har været aktive i frivilligt arbejde over den seneste femårige periode. Det viser tal fra 2019 fra Center for Frivilligt Socialt Arbejde (CFSA). En stor del af de frivillige bidrager til at løse opgaverne på offentlige arbejdspladser, og den konstellation giver udfordringer for de offentlige ledere, der skal lede både lønmodtagerne og de frivillige.
På CBS har man derfor skabt et nyt valgfag på efteruddannelsen Master of Public Governance, MPG, for at klæde offentlige ledere bedre på til at håndtere det paradoks, der ligger i at lede de frivillige.
Ledelse af frivillige er nemlig en helt særlig disciplin, hvor lederne ikke kan slå op i en fagbog om ledelse eller høre en podcast om, hvordan man gør, forklarer lektor og underviser Anders la Cour:
”På valgfaget skaber vi en bevidsthed hos lederne om, hvilket felt de navigerer i. Vi ser på konkrete dilemmaer i frivillighedens paradoks, hvor lederen aldrig vil have et stabilt grundlag at træffe beslutninger på. Var grundlaget stabilt, ville dynamikken i frivilligheden blive kvalt. Så ledelse af frivillige kræver et helt særligt blik for ledelse, som vi arbejder med.”
To veje at gå
Nogle vælger på forhånd at udstikke regler og retningslinjer for de frivillige, hvor opgaveområderne er skarpt definerede. Andre har en mere åben tilgang og sætter arenaer op, hvor de frivillige og professionelle undervejs definerer grænserne, forklarer Anders la Cour:
”Der er fordele og ulemper ved begge retninger. Ved at udstikke retningslinjer på forhånd spænder man ben for frivillighedens største styrke, som netop er det spontane og innovative. Tilgangen med de faste rammer skaber ganske vist en struktur og tryghed, men danner også rammen for en kultur, hvor der er et stort fokus på fejl og begrænsninger. Den dynamik, der ligger indbygget i frivilligheden, bliver i højere grad et problem i stedet for en styrke.”
I den mere åbne ledelsestilgang, hvor der opsættes arenaer, er ledelsen meget afhængig af den enkelte frivilliges styrke og ressourcer til selv at skabe resultaterne. Den manglende struktur skaber sjældent grobund for at udvikle velfærden, forklarer Anders la Cour.
Ifølge ham kan man ikke anbefale hverken den ene eller anden tilgang til at lede frivillige. Den enkelte leder er nødt til at se på konteksten, som den frivillige indgår i, da der er stor forskel på, om man er frivillig på et hospital, en skole eller et plejehjem.
Hvad vil vi med frivilligheden?
Fordi frivilligheden ikke lader sig disciplinere, bør organisationer derfor heller ikke opstille en fast politik for at lede frivillige:
”Det interessante er at diskutere, hvad vi vil med frivilligheden. De frivillige er ikke et supplement til det offentlige, som mange politikere siger, for de frivillige kan netop noget, som det offentlige ikke kan. Da frivilligheden ikke indordner sig, fungerer den ikke på politiske præmisser. Når de offentlige ledere og resten af samfundet begynder at acceptere det, bliver diskussionen for alvor interessant,” siger Anders la Cour og tilføjer:
”Når man først opdager, at frivilligheden repræsenterer sin egen logik, der ikke lader sig indpasse som et sømløst supplement til den eksisterende offentlige velfærd, får man for alvor blik for dens særlige og unikke kvalitet, men også for det paradoksale i ens eget behov for at ville styre på præmisser for ustyrlighed, netop fordi frivilligheden ikke sådan lader sig hundse med.”
Det arbejde kræver en ganske særlig form for ledelse, der dels har blik for frivillighedens autonomi, og samtidig har et skarpt blik for behovet for at give frivilligheden en bestemt retning.
”Den udfordring er på det abstrakte niveau fælles for enhver, der har ambitioner om at styre frivilligheden, men den ser samtidig meget forskellig ud, alt efter hvilken kontekst frivilligheden udfolder sig indenfor.”
![London[42346]--](https://businessreview.dk/wp-content/uploads/2021/12/London42346--768x513.jpg.pagespeed.ce.2aVpE9BcJa.jpg)
