I en dagligdag fyldt med usikkerhed og radikalt forandrede organisationer og arbejdsbetingelser er den offentlige sektor fortsat med at levere velfærd, behandling, sikkerhed, uddannelse og pleje. Coronakrisen har betydet, at den offentlige service er blevet leveret i helt andre former og tempi, end vi har været vant til, og det har presset de ansatte.
Noget lykkes, og noget gør ikke, og de erfaringer fra det daglige arbejde under krisen indsamler studieleder Susanne Boch Waldorff og vicestudieleder Justine Grønbæk Pors fra Master of Public Governance til brug i kommende store krisesituationer.
”Vi vil meget gerne samle beretninger og overvejelser, så vi sammen kan bevidne og reflektere over, hvordan den danske offentlige sektor møder denne krise,” fortæller Susanne Boch Waldorff.
Trådt i karakter
De to CBS-forskere har siden foråret indsamlet beretninger, og foreløbigt viser erfaringerne fra de offentlige ledere, at krisen har påvirket den offentlige sektor meget forskelligt.
”I nogle sektorer har krisen fjernet silotænkningen, og der har været en risikovillighed, og man har på nye måder koordineret indsatsen på kryds og tværs,” fortæller Susanne Boch Waldorff.
Hun suppleres af Justine Grønbæk Pors, som peger på, at beretningerne viser, at mange offentlige ledere har taget et øget ansvar for at skabe velfærd for borgerne igennem krisen.
”Det høje tempo og efterspørgslen på effektive løsninger har skabt et nyt ledelsesrum, hvor lederne selv har måttet prioritere, og det har ifølge beretningerne været både udfordrende, spændende og intenst,” siger Justine Grønbæk Pors.
Mens flere har oplevet øget frihed og fleksibilitet under krisen, så har mange offentlige ledere været pålagt krav og begrænsninger, som har påvirket deres dagligdag med nye regler og retningslinjer.
”I nogle velfærdsorganisationer har den mere simple lovgivning som f.eks. nødundervisningslovgivningen i folkeskolen givet de professionelle mere plads til at fokusere på det, som, de synes, er kerneopgaven. Men der er også andre steder, hvor de nye regler om afstand og hygiejne har fjernet fokus fra kerneopgaven. Det har fungeret bedre nogle steder end andre, så der skal man kigge nuanceret på, hvad der har fungeret, og hvad har ikke,” siger Justine Grønbæk Pors.
Hårdt og opslidende
Justine Grønbæk Pors nævner også et konkret eksempel fra sundhedsområdet i en stor kommune. Her fortæller lederen, hvordan krisen gav anledning til øget omstillingsparathed og innovationskraft, men også at det var et hårdt og opslidende arbejde. Lederen fortæller:
”Tempoet er skruet meget i vejret under beredskabet. Måske har vores kommune været kendt for lange, snørklede arbejdsgange, men nu viser det sig, at beslutninger kan træffes hurtigt, måske fordi folk accepterer, at alle ikke kan blive inddraget og hørt, når der skal handles hurtigt som opfølgning på f.eks. smitteudbrud. Derudover er organisationen mere risikovillig og implementerer hele tiden nye løsninger, der ikke er 100 procent evidensbaserede og gennemtjekkede. Det er meget befriende og skaber mulighed for innovative løsninger – eller implementering af nogle af de idéer, vi længe har haft i skuffen.”
Omstillingshastigheden og villigheden til forandringer har været radikalt øget, fortæller Justine Grønbæk Pors:
”Organisatoriske forandringer, der har været drøftet i flere år, blev pludselig gennemført på få dage. Men det høje tempo og usikkerheden trak også mange ressourcer, som ikke nødvendigvis førte til bedre velfærd. Vi har set dagtilbud, som skulle aflevere alle deres værnemidler til sygehusene for så få dage efter ikke selv at kunne åbne pga. mangel på værnemidler. Vi har set afdelinger på sygehuse, som med lynets hast skulle omskabes til COVID-19-afsnit, men som aldrig så en COVID-19-patient.”
Nuanceret evaluering
Krisen har krævet meget af velfærdsorganisationerne. Mange steder er der nu både almindelig drift og et coronaberedskab, der skal fungere. Og efterhånden som krisen trak ud hen over foråret, begyndte det hårde pres at kunne mærkes i organisationen. En leder i forskningsprojektet fortæller:
”Vi skal håndtere to organisatoriske modi samtidig: beredskab og normaliseret drift. Det bliver hårdt arbejde, hvis vi skal køre begge modi i lang tid. Herunder er udfordringen krisens udstrækning. Jeg er bekymret for, om vi kan holde til beredskabspresset i længden. Vi har nu kørt 24/7-beredskab i 6-7 uger, og folk er trætte og begynder sommetider at lave fejl og tænke mindre kreativt.”
Ifølge de to CBS-forskere viser de mange forskellige beretninger, at det er nødvendigt med en meget nuanceret evaluering af forløbet, hvis vi skal lære af krisen.
”Vi skal i hvert fald huske at se på præmisserne, når vi skal lære af de mange erfaringer, for krisen opleves forskelligt mange steder,” siger Susanne Boch Waldorff.
