Vi skal have tillid til hinanden. Vi skal kunne stole på hinanden. Vigtigheden heraf er i højeste grad blevet understreget af coronakrisen. Skal det lykkes at få pandemien under kontrol, så skal vi kunne regne med, at vi hver især gør vores bedste for at overholde restriktionerne og retningslinjerne. Det er også lykkedes et langt stykke henad vejen.
Vigtigheden af tillid er dokumenteret i utallige undersøgelser – også på landeplan. De nordiske lande er på en lang række parametre i den absolutte verdenstop i en grad, så andre lande skeler misundeligt til os. Der er flere forklaringer, men sociologiske undersøgelser viser, at en meget afgørende faktor er, at vi i alle fire lande har en meget høj grad af tillid til hinanden og samfundets institutioner.
Tillid er også en afgørende faktor i virksomheden. Hvis den ikke er til stede medarbejderne imellem og i høj grad også til ledelsen, så svækker det virksomhedens vækst og indtjening. Omvendt er der – udover glade medarbejdere – en økonomisk gevinst i et højt niveau af tillid. En undersøgelse foretaget af professor Paul J. Zak på Claremont Graduate University viser således i en sammenligning af virksomheder med hhv. lavt og højt tillidsniveau, at de ansatte i sidstnævnte har 74 pct. mindre stress, 106 pct. mere energi på jobbet, 50 pct. højere produktivitet, 13 pct. færre sygedage, 76 pct. mere engagement, 40 pct. mindre udbrændthed og 29 pct. større tilfredshed med livet. En anden undersøgelse viser, at en stigning i organisationens tillidsniveau på 10 pct. har samme effekt som lønstigninger på 36 pct.
Hvad gør man ved et lavt tillidsniveau?
Men hvis tilliden ikke er til stede i virksomheden, hvad gør man så? Det er en af de problemstillinger, som konsulentvirksomheden FranklinCovey arbejder med. ”Første skridt er at opdage, at problemet er til stede. De fleste virksomheder har i dag jævnlige trivselsmålinger og medarbejdersamtaler, og her vil problemet komme til syne. Men det kan også ses på andre måder i form af mange sygedage, samarbejdsvanskeligheder, langsommelige arbejdsprocesser, faldende omsætning osv. – og man kan også ret hurtigt fornemme på en arbejdsplads, om der er en god stemning,” siger Nina Kenney, Senior Partner i FranklinCovey Danmark.
Næste skridt skal tages af ledelsen og handler om at erkende problemet og beslutte at gøre noget ved det. Og her skal ledelsen træde i karakter. ”Problemerne kan opstå længere nede i organisationen fx i enkelt teams, men i mange tilfælde er det organisatorisk, og her er det vigtigt, at man starter i toppen. De sætter tonen og viser som rollemodeller, at de kan samarbejde og er i stand til at føre vigtige beslutninger videre. De skal vise, at de gør det, de siger. På den måde er de i stand til at påvirke organisationen og starte en ’ripple effekt’,” siger Nina Kenney.
Det kan nogle gange være udfordrende for lederne at tage fat i problemerne – særligt, hvis der er tale om en leder, som leverer gode resultater på trods af en ubehagelig lederstil.
”I en virksomhed med en udpræget præstationskultur sker det jævnligt, at den øverste ledelse ser igennem fingre med en leder, der skaber utryghed og mistillid hos medarbejderne imellem hinanden, hvis vedkommende er god til sit arbejde og leverer gode resultater. Den slags ledere blev ikke tolereret af Jack Welch, den meget succesrige leder i General Electric, som fyrede folk, hvis de ikke udlevede værdierne og havde en tillidsvækkende karakter. For det går ikke i længden, og man opnår heller ikke gevinsten af virkelig engagerede medarbejdere. For hvis folk ikke stoler på hinanden, så kan de ikke samarbejde særlig godt. Der hvor den største gevinst opnås af tillidsbaseret ledelse er, når det lykkes at opnå en så god samarbejdskultur og tillid til ledelse og kolleger, at de ansatte tager fælles ejerskab på projekter og arbejdsopgaver.”
Ingen skjulte dagsordener
Men det kræver, at alle spiller med åbne kort og ikke har nogen skjulte dagsordener. At de siger tingene ligeud, holder deres løfter, viser respekt for hinanden, retter deres fejltagelser, afstemmer forventninger og er motiverede og indstillede på at blive bedre og skabe resultater. ”For mange virksomheder og for det danske samfund som helhed har coronakrisen været en udfordring, der har krævet store forandringer i adfærden. Hvis folk har tillid til lederne, så er de omstillingsparate og villige til at gå langt. Men i det øjeblik hvor skjulte agendaer toner frem, og der anes manglende solidaritet og uretfærdigheder, så begynder folk at tvivle på rejsen og tilliden smuldrer,” siger Nina Kenney og fortsætter: ”I en verden, hvor forandringer sker så hurtigt og konkurrencen er hård er det også vigtigt for mange virksomheder, at de er i stand til at være kreative. Men innovation forekommer ikke i mistillidskultur – folk tør ikke komme med nye idéer. Der skal være rum til at fejle, det er forudsætningen for innovation, viser al erfaring,” siger Nina Kenney.
Hos FranklinCovey har man arbejdet med tillidsbaseret ledelse i mange år og har erfaret, at tillid er en færdighed, der kan læres metodisk og systematisk. Virksomheden har derfor udviklet kurser, der sigter mod at give lederen værktøjerne og forståelsen af, hvordan man kan opbygge, genoprette og fastholde tillid.
Kurserne har fokus på fire områder:
• Øget samarbejde: At skabe en høj tillidskultur med engagement og samarbejde.
• Faldende omkostninger: Med høj tillid øges hastighed og omkostningerne falder i hele virksomheden, da man kan eliminere unødvendige spildprocesser og reducere antallet af møder og mails.
• Højtydende teams: Udvikling af højtydende innovative teams, der er ansvarlige for resultaterne.
• Lederudvikling: Udvikling af den enkelte leder, som har værktøjer til at skabe et strækt og samarbejde team.
Det tager tid
Hvor hurtigt et mistillidsproblem kan overvindes afhænger af i hvor stort omfang, det er gældende i organisationen.
”Tillid er noget, der skal arbejdes med over længere tid. Og jo mere rodfæstet det er i virksomhedskulturen, desto længere tid tager det. Nogen tror, at det kan fikses hurtigt, og nogen tror, at nye regler og normer blot er vejledende, mens andre tror at mere kontrol er vigtigt, for at det kan gennemføres.
Men ingen af delene er rigtige. Du skal ind og påvirke moralen og engagementet hos lederne og medarbejderne, og det kræver, at lederne konsekvent viser vejen i handling. Det er dine handlinger og integritet som leder, der skaber et rum af tillid og det kræver, at det du siger, og det du gør, skal stemme overens,” siger Nina Kenney.
FranklinCovey arbejder med alle typer af offentlige og private virksomheder.
Fra de store globale til de små helt ned i startvirksomheder, hvor det er vigtigt at være tidligt med. Konsulentvirksomheden arbejder også med fusionerede virksomheder, hvor der ofte kan være store virksomhedskulturelle kløfter men også med virksomheder, der allerede har et højt tillidsniveau og har erkendt, at det er en afgørende parameter for virksomheden, der kan give en konkurrencemæssig fordel.
