De gode gamle dage – det var i forgårs, for vores omverden forandrer sig med en eksponentiel forandringshastighed. Teknologien sætter en ikke uvæsentlig del af tempoet, men kunders individualisering, forandrede forbrugerpræferencer, og ikke mindst samfundets lovgivning rokker båden betydeligt. Som den store motor ses lige nu stærkt forandrede politiske dagsordener, der skaber forandrede omverdens vilkår for mange.
Din organisation skal være gearet til disse forandringer, og det er et betydeligt ledelsesansvar at skabe en kultur og kompetencer, der kan navigere i den arena der er både virksomhedens branche og marked. I den virkelighed bliver lederens rolle tydelig: ikke som en, der styrer alt fra toppen, men som faciliterer fra bunden, og skaber mening, videndeling og organisatorisk handlekraft midt i det uforudsigelige.
Søren Brinch, indehaver af Vinderledelse, har gennem mange år arbejdet med lederudvikling i både private og offentlige organisationer. For ham er ledelse et håndværk, der kræver tydelighed, nærvær og i særdeleshed evnen til at forløse andres potentiale. “Mennesker forlader ikke en virksomhed – de forlader en leder,” siger han. “En god leder får mennesker til at blomstre og det styrker organisationers konkurrencekraft”. Begrebet ”Vinderledelse” dækker IKKE kun over, at ledere og organisationer skal gøres til vindere. Det bliver de på en lidt længere bane, når de forløser medarbejdernes og organisationens fulde potentiale.
Ledelse i forandring og læringen fra Ørsted
Når Søren Brinch underviser og rådgiver, oplever han ofte, at strategien ikke er problemet – men eksekveringen af strategien bliver ofte. De ledelsesmæssige intentioner og visioner er der, men i en verden, hvor tidligere konstante forhold ændrer sig fra dag til dag, risikerer de at ende som papirer i en skuffe. Derfor stilles der nye krav til ledelsen. “Hvis man prædiker omstillingsparathed, skal man kunne vise det i sin egen adfærd,” siger han. “Lederen skal være agil og vise det – ikke kun tale om det.”
Det betyder, at ledere må være villige til at handle hurtigt, selv uden alle informationer. For Søren Brinch er det afgørende at træffe beslutninger rettidigt. Det handler ikke om at være populær, men om at blive respekteret for at tage ansvar, også når beslutninger er upopulære. Han peger på, at mange ledere stadig hænger fast i forestillingen om, at de skal være garant for ro og kontinuitet. I dag er opgaven snarere at navigere i komplekse responsive omgivelser og skabe et værdibaseret grundlag, som gearer organisationen og medarbejderne til at en turbulent verden – ikke til tornerose søvn og magelighed, hvilket et hav af businesscases understøtter. Nokia, Novo Nordisk, Ørsted, Jensens Bøfhus er kun nogle af eksemplerne på, at alle virksomheder konstant skal genopfinde sig selv. Til det er kun at sige, at de organisationer, der formår at integrere og alligne kunstig intelligens (AI) i både deres kerne- og støtteprocesser, kommer nogle skridt foran.
At skabe mening og motivation
Søren Brinch gør op med forestillingen om, at en leder kan motivere medarbejderne. “Motivation er en indefra og ud bevægelse,” siger han. “Lederens opgave er at skabe meningsfulde rammer. Hvis noget er meningsfuldt, får det legitimitet – hvis ikke, bliver det meningsløst.” Han beskriver fremtidens leder som en potentialeforløser, der ser forskellighederne i medarbejdergruppen og forstår, hvad der driver den enkelte. Samtidig skal en leder naturligvis huske sit ekstroverte perspektiv mod kunder, leverandører, omverdenen i øvrigt.
Det betyder, at forandring ikke er noget, der kommer i bølger – det er et grundvilkår. For ledere er det derfor afgørende at se omverdenen som et dynamisk felt, hvor et enkelt regeringsskifte eller internationale forhold hurtigt kan ændre virksomhedens rammevilkår.
I praksis betyder det, at lederen skaber en ramme, hvor mennesker kan bringe deres kompetencer i spil. Det kræver nysgerrighed, mod til at give ansvar fra sig og en vilje til at acceptere, at mennesker motiveres forskelligt. “Mennesker har forskellige motivationsprofiler. En god leder ser den forskel – og sætter rammen, så folk kan lykkes,” siger Søren Brinch.
Han understreger, at balancen mellem individ og fællesskab er afgørende. For meget fokus på det ene kan ødelægge det andet. “Der skal være plads til individet – men ikke på bekostning af fællesskabet. Og der skal være plads til fællesskabet – uden at kvæle individet,” siger han. Den balance opstår ikke af sig selv. Den kræver klare aftaler om, hvad man giver, hvad man får, og hvad man kan forvente til gengæld. “Jeg giver dette, du får dette – og jeg forventer dette,” siger Søren Brinch.
Han har gennem årene set mange eksempler på, hvordan gode medarbejdere mister lysten til at yde deres bedste, fordi ledere holder for hårdt fast i kontrollen og mikro-manager. Omvendt har han oplevet mindre selvstyrende teams blomstre, når rammerne var tydelige, og medarbejderne fik frihed til at finde deres egne løsninger. Erfaringerne har bekræftet ham i, at motivation ikke skabes gennem detaljeret styring, men gennem meningsfulde rammer og tillid.
Når nærvær og mod gør forskellen
Konflikter er en del af enhver organisation, men ifølge Søren Brinch er det netop her, mange ledere falder igennem. For ofte venter de for længe, før de handler. “Konflikter skal håndteres, før de accelererer,” siger han. Han bruger et klart billede: “Læg lorten på bordet.” Det handler om at tale om adfærd, lave konkrete aftaler og følge op. Hvis man tager samtalen tidligt, kan tilliden vokse. Undgår man den, forsvinder respekten.
Samtidig kræver det nærvær at være en stærk leder. Mange medarbejdere arbejder i dag spredt på tværs af lokationer, og derfor er distanceledelse blevet en central disciplin. “Distanceledelse er kunsten at minimere afstanden,” siger Søren Brinch. “Man må gøre nærværet konkret: dukke op, ringe, følge op og være til at få fat på.” Det er ikke et spørgsmål om at gøre folk glade, men om at skabe et fællesskab, der giver mening, også når man ikke sidder i samme rum.
Han peger på små greb, som at huske medarbejderes milepæle, ringe fremfor at sende mails og være synlig i pressede perioder. Det er lavpraktiske handlinger, men de har stor betydning for følelsen af sammenhæng. For ham er nærvær ikke et blødt ord, men en ledelsesdisciplin på linje med økonomistyring. Det bløde er ofte det ”hårde” i arbejdet med organisationers kultur.
En anden central egenskab er nysgerrighed. Mange ledere tror, de skal have svar på alt. Søren Brinch ser det anderledes: “Det er en misforståelse, at lederen skal have alle svar. Gode ledere stiller bedre spørgsmål.” Det gør hverdagen til et læringsrum, hvor forbedringer kan ske løbende. Når lederen tør være nysgerrig, åbner det for, at medarbejderne selv finder løsninger og tager ansvar.
Han bruger ofte naturen som metafor. Stæreflokkene, der flyver i store formationer uden at støde sammen, er et af hans yndlingseksempler. “Man har aldrig set en stæreflok i det fantastiske fænomen ”Sort Sol”, at individer flyver ind i hinanden,” siger han. “De har en reaktionshastighed så mange gange større end menneskets, at de får karakter af én organisme, der organisk bevæger sig på omverdenens stimuli. De har ikke en leder, men en interpersonel interaktion.” For ham er pointen i analogien klar: Hvis organisationer kan lære at bevæge sig hurtigere og mere smidigt og entydigt som en organisme, trods deres store individuelle forskelle, så kan dette lykkes hvis retningen og kursen er klar, og opmærksomheden på hinanden er stor. Det vil betyde virksomheder, der responderer hurtigere og klarere, og disse virksomheder bliver til en stærk organisk enhed, hvis robusthed vokser proportionelt med de succeser de skaber. Det kræver helt nye typer ledere med klare analogier til sportsverdenen. Det kræver ikke mere styring – men bedre koordinering.
Et håndværk med ansvar
Hvor medarbejdere tidligere ofte blev i den samme virksomhed i årtier, er jobskifte i dag normen. For Søren Brinch er det ikke en trussel, men et vilkår, der stiller større krav til lederen. “Hvis man vil fastholde folk længere, må man være en leder, der kan skrue en meningsfuld hverdag sammen,” siger han. Det betyder ansvar, udvikling og tydelig interesse for både præstation og trivsel. Loyalitet kan ikke kræves, den skal skabes i praksis, dag for dag.
Søren Brinchs egen baggrund spænder vidt. Han har erfaring fra store organisationer, er underviser på videregående universitetsniveau og har udviklet iværksætteruddannelser, der gav unge mulighed for at udfolde sig. Han driver i dag flere virksomheder ved siden af Vinderledelse. Især Nationalpark Safari, hvor han guider mennesker til storslåede oplevelser med Sæler, Ørne og Ulve. og bruger ofte naturens logik som forklaringsmodel i sit arbejde med ledere. Alt sammen har givet ham en overbevisning om, at ledelse ikke er teori alene, men et håndværk, hvor praksis, mod og menneskeforståelse vægtes lige højt.
“Fremtidens leder skal se sig selv som potentialeforløser,” siger Søren Brinch. “Det er sådan man får mennesker til at vokse og præstere mere end de selv troede muligt, og det skaber en loyalitet overfor organisationers ledere. Det modsatte er kontraproduktivt for enhver virksomhed.”
